在努力增加从不同供应商采购的过程中，大公司遇到了一个问题:他们无法找到规模和能力都足够的供应商来满足自己的需求。本文探讨了谷歌和其他公司采用的解决方案:将不同的供应商与建立正式指导关系的成熟供应商配对。
几十年来，大公司一直渴望帮助缩小美国的贫富差距，有意地从这些企业购买商品和服务，这些企业至少51%由传统上代表性不足或服务不足的群体(如少数种族或少数民族、妇女、LGBTQ、退伍军人和残疾人)的个人或群体拥有和经营。但一个长期阻碍这些努力的核心挑战是:采购公司无法找到足够多的合格的多元化企业，这些企业有足够的规模和能力来满足它们的要求。没有足够的规模和能力，不同的供应商就无法获得新业务，而没有获得新业务，他们就无法获得规模或学习新的能力。
一些主要的采购商试图通过将不同的业务与更大、更成熟的供应商配对来解决这些问题。但经过几十年的这种联盟，多样化的供应商大多仍是规模较小的，主要采购商仍难以找到具有足够产能和能力满足其需求的多样化供应商。一个极有希望的创新解决方案是联盟。该项目由采购公司发起，旨在为参与的不同供应商提供可衡量的机会，以提高产能，获得能力，并担任高级管理职位——然后可以利用这些机会在未来获得更大、更广泛的机会。
谷歌是这一方法的先驱之一，它的努力为参与不同供应商带来了积极的结果。以下是美国和其他国家的经验教训。
确保多元化企业在联盟中扮演有意义的角色。
采购公司、既定供应商和多样化供应商应该一起评估多样化供应商的角色，以确保两件事:
- 它的工作范围比它通常处理的项目规模要大，以便为扩大其能力创造机会。
- 它正在获得有助于其业务增长的新能力的经验(例如进入邻近的市场或承担价值链的新部分)。
多样化的供应商还应参与高级管理任务(例如，制定战略或分配预算)和与人事或业务发展有关的决策。如果不这样做，多样化的供应商可能会被降级到一个更像分包商而不是共同所有者的位置，这将不会对其增长或独立赢得业务的能力产生同样的影响。
为导师设定明确的期望。
如果师徒关系存在于传统联盟中，它们几乎总是非正式的。在一个以增长为中心的联盟中，它们应该是正式的:它们的目标应该在两个供应商之间的协议中成文，并定期进行衡量和跟踪。
打造更具弹性的供应链
让你的企业更能抵御全球风险。例如，导师协议可能要求导师供应商花5个小时培训不同供应商的员工，以帮助其获得特定的能力。协议还可能要求导师供应商允许不同供应商的员工首先观察导师的员工执行需要该能力的部分工作，然后帮助不同供应商的员工执行剩余的部分工作。
对于采购公司的供应商多元化计划的领导者来说，让导师供应商负责执行协议是很重要的。为了做到这一点，谷歌试图与供应商进行一系列讨论，以书面形式记住指导目标。为了让两个供应商都负起责任，谷歌的供应商多元化团队定期检查，以确保每个供应商都在完成指导目标。
不要坚持让不同的供应商立刻拥有多数股权。
从历史上看，许多公司只有在不同供应商的股权从一开始就超过51%的情况下才会与联盟合作。他们应该更加灵活:考虑到随着时间的推移多样化供应商角色的增长和演变的潜力，采购公司应该愿意与最初由多样化供应商持有的股份少于51%的联盟进行合作。
建立长期的合作关系。
以增长为重点的方法不应只关注当前的采购交易;它还应该预见到后续交易的规模会随着时间的推移而扩大。为此，两家公司应该构建他们的联盟(也许可以把它变成一个合法的合资企业)，以涵盖当前项目以外的机会，并包括一个合同机制，让不同的供应商买断合作供应商的份额。
例如，密歇根州一家服务于汽车行业的多元化总承包商拥有另一家总承包商联盟51%的股份。通过联盟，多样化的供应商将其工作扩展到大学、公用事业公司和炼油厂，并大幅增加了其收入。在联盟成立20年后，多样化的供应商买断了合作伙伴的权益。在这种情况下，买方的供应商多元化计划应确保其与多元化供应商的关系不因联盟而终止。
供应商多元化计划旨在帮助创造一个更公平的经济。通过在多元化企业和老牌供应商之间赞助一个以增长为重点的联盟，并在确保联盟成功方面发挥积极作用，大公司可以加快实现这一目标的进程。
